績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理模型
績效管理應遵循的原則
1、清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什么，就考核員工什么。
2、量化的管理標準。考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。
3、良好的職業化的心態。績效考核的推行要求企業必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業化的素質。事實上，優秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核。
4、與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業由上至下的重視和認真對待。
5、具有掌控性、可實現性。績效考核是企業的一種管理行為，是企業表達要求的方式，其過程必須為企業所掌控。
6、“三重一輕”
）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；
2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；
3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發生的事情。考核，應該就在事情發生的當下，而不是過了很久之后；
4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對并不復雜的中小企業，更側重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。
我們提供的績效管理設計：
1、戰略性績效管理培訓
我們將BSC、MBO、戰略KPI等作為企業管控最核心的管理工具，因為它決定了企業能否將戰略轉化為可操作語言，而可操作語言的核心是“責任機制”建立；
進行該培訓的主要目的是將平衡計分卡的思想引入出版社，并讓聯合項目小組成員掌握操作技術，如果出版社覺得有必要，也可以邀請其他成員參加。
2、組織績效：
從戰略目標、流程績效、職能定位三個視角，按照平衡計分卡的四個維度即財務類、顧客類、內部運營類和能力發展類，進行出版社層面的關鍵績效指標（KPI）的設計。
3、部門績效
根據出版社層面的績效計劃目標和關鍵績效指標（KPI）進行價值樹分析和部門層面的目標分解，并從部門的戰略目標、流程績效、職能定位三個視角，按照平衡計分卡的四個維度即財務類、顧客類、內部運營類和能力發展類，進行部門層面的關鍵績效指標（KPI）的設計。
4、崗位績效
根據出版社部門層面的績效計劃目標和關鍵績效指標（KPI）進行價值樹分析和崗位層面的目標分解，并從崗位工作要求、流程績效、關鍵活動三個視角，按照平衡計分卡的四個維度進行崗位層面的關鍵績效指標（KPI）的設計
5、流程關鍵活動核細則
按照流程分析，梳理出關鍵流程活動，依此設定員工關鍵事項考核細則標準。
6、績效管理與考核流程
設計總體績效管理流程和月度考核、季度/半年度績效評估、年度績效考核流程；績效管理制度：建立出版社績效管理制度
